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浅谈印刷企业核心竞争力的转变
   信息发布:管理员        发布时间:2014-8-27



浅谈印刷企业核心竞争力的转变
刘峰源 

企业的核心竞争力是企业生存的根本,印刷企业也是如此。当前的市场正经历着颠覆性的变化,印刷行业出现普遍性的供给过剩,经营状况明显不如前几年。业务订单下降,利润率下降,员工团队不稳定,各种成本上升,看不到发展方向,没有很好的应当措施,“跨界、转型、升级”等声音成为印刷行业的主旋律。从表象上看,是经营模式和发展方向上的改变,其实质是印刷企业在核心竞争力方面必须发生转变,两方面同时协调推进才能在当前的行业大洗牌中胜出。
印刷企业核心竞争力的组成部分有多个方面,笔者认为目前最重要的是应在三个方面谋求转变,即:第一个方面为印刷企业应从“以硬实力为核心”型向“以软实力为核心”型转变;第二个方面为印刷企业从“单打独斗”型向“企业联盟”型转变;第三个方面为主要经营者从“勇敢勤奋”型向“智慧学习”型转变。可以说,印刷企业能够完成这三个转变,也就是实现了企业“跨界、转型、升级”。

首先谈谈什么是印刷企业应从“以硬实力为核心”型向“以软实力为核心”型转变。硬实力不仅是指印刷企业中的全部硬件设施,还应包括工作流程、技术专业软件等。可以简单地说,在企业中看得见的都可以算在硬实力的范围里。从客户的角度来看,越来越多的客户并不关心你是用什么机器印的,不关心你是否用的CTP,不关心你的工厂有多大。。。,而是更加在意你能否持续地满足他的要求,进而看你有没有能力为他的需求提供有竞争了的解决方案。国内印刷企业数量已经达到的10多万家,近期来看已经达到峰值,开始出现下降趋势。美国的印刷企业数量在3万家左右,加上文印店大约在4万家左右。由印刷行业与国家的经济总量密切相关,虽然中国的经济总量会持续增加,但是印刷企业在外部市场竞争和内部生产效率提高的双重作用下,可以预见国内的印刷企业数量会进一步减少,而单体企业的规模和质量会不断提高。企业追求 “大而再强” 还是“强而后大”就体现了企业对软实力的理解。实际情况中反映“强”重于“大”。最近有很一些企业关门、老板跑路,事后反映出的企业倒闭原因多数都是求大而未为求强,这些企业中看得到的东西都不错,给人的印象很深,但其背后已经资不抵债,经不起一点风浪了。
“通过对市场的把握、对传统思维的超越,组织创新资源,根据客户的需求,因地制宜地推出新产品、新生产模式、新服务方式的能力,是企业软实力的集中表现。而具备软实力的企业,在创业的初期往往以隐形冠军的形态存在于业界。企业软实力服务于企业的未来生存,最高层次的软实力是按照从未来到现在的时间序列整合各种资源,也就是,用未来的眼光指导现在的经营管理,为企业的未来生存做准备,立足于创造价值、创新价值,用独特的眼光和管理理念来控制和引导整个企业的发展脉络。”(1) 。软实力的关键在于对发展趋势的把握,并将这种把握能力机制化。在企业内部, 企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源,而在企业外部,品牌和服务、社会责任和企业知名度三个方面则是其软实力的资源基础。软实力的打造是企业发展到一定程度、一定规模所体现出来的本能,而要将其转化为企业的核心竞争力是需要系统化积累的,并始终处于变化之中。
现在的印刷企业中设备的同质化程度不断提高,企业经营决策者对新设备、上规模的热衷心态是近二十年的市场环境造就的,如果这种心态没有根据市场的变化而及时调整,将带来方向性的决策错误,自然会产生灾难性的后果。可以说,被市场淘汰的印刷企业中有很大一部分是由于这个原因而导致的。
印刷企业的核心竞争力从硬实力主导型向软实力主导型转变已经成为趋势,在实际操作中有几道坎是一定要过的,第一道坎是企业老板在意识上的深刻转变,并带动骨干核心团队的思想转变。第二道坎是营销方式和营销管理体系上的变化。对于外部市场来说,一家印刷企业的市场宣传代表了公司的定位和品牌主张,这些需要在营销工作中体现出来。在一段时间内要保持一贯、统一。第三道坎是团队的改造。企业竞争力的发挥关键在人,尤其是基层第一线的员工。这可能是最困难的一道坎。与发达国家相比,国内的印刷企业的人均年销售额普遍偏低、企业的利润率也不高。以美国FSI公司(2)提供的数据为例,其联盟企业的人均年销售额为19万美元左右,而企业的纯利润率可以超过20%。(人均年销售额为公司年度销售总额除以员工总数,如果有兼职员工,也要折算进来)。在国内并未见到准确的数据,企业经营者可以计算一下自己企业的情况,相信会有直观的认识。就硬件来说,许多国内企业并不比国外企业差很多,但是在软实力上的差距是经营绩效差距较大的根本原因。

接下来要谈的是印刷企业从“单打独斗型”向“企业联盟型”转变。与现在的市场环境相比,5年前、10年前的市场竞争程度相对较低,企业个体经营环境较为友好,单一企业凭借自身的努力可以获得合理的回报。当前的市场环境已经发生了颠覆性变化(笔者在本刊前几期的文章中分析过这些变化的特征),企业联盟形式成为新的趋势,企业联盟一旦形成,有效地避免了市场信息不对称的问题,包括:对行业发展趋势的判断、业务模式的新变化、新技术应用的把握、设备及耗材采购的优势等等。联盟成员可以充分共享这些信息和经验,极大地提高了企业的竞争力,这种优势会在企业所处的细分市场长期保持。企业联盟形式可以分为三类,一类是印刷企业与自己的客户结盟,一类是印刷企业与自己的供应商结盟,还有一类是印刷企业之间的联盟。
印刷企业与自己的客户结盟是指通过特定的方式同有价值的客户形成利益共同体,与客户深度捆绑,长期互利共赢。这些特定的形式可以包括:资本方面合作、经营流程环节的嵌入、业务板块的深度外包等。上海的一家出版物印刷企业,主要客户是出版社,通过多年的合作,自己的客户发展成为自己的股东,即出让部分股份给客户,从而形成了稳固的利益关系。
印刷企业与供应商结盟是指与拥有特殊资源的供应商合作,可以是材料供应商、技术供应商和服务供应商等。山东有家印刷企业主要产品是标签和包装印刷,与北京的一家防伪技术公司合作,为自己的客户提供在标签和保证增值服务(条码和二维码)。经过一段时间的合作,发现这家防伪技术公司不仅提供防伪技术,还拥有针对二维码开发的用户跟踪服务平台,将现代精准营销理念与印刷品相结合,终端客户非常满意。该印刷企业就与这家防伪公司进行深度合作,将自己的业务流程与防伪公司对接,将已经成功的个例进行推广,通过双方合作印刷的带有二维码防伪标识的印刷品超过5亿份,极大的提高了企业的竞争力。
印刷企业之间的联盟的典型形式就是融入到行业认可的品牌加盟连锁体系中。前两类的联盟资源不是每个印刷企业都会拥有的,就从上面的两个例子来看,这样的格局需要双方的共同努力,影响因素很多,沟通周期长,难度较大。相对来说,选择行业认可的加盟连锁体系是较为便捷的方式。成熟的品牌联盟会体现出六个方面的优势,即:
 有影响力的品牌
 成熟的高效的运营模式
 强大的集中采购优势
 人力资源培养优势
 适应市场趋势的产品和服务
 较好的社会关系资源
企业联盟会极大地提高单一企业的市场竞争力,尤其是中小印刷企业,很难建立起上述六个方面的优势,而企业联盟形式会在很短的时间内帮助联盟企业获取优势资源,取得有利的市场位置。除了上述的六个优势以外,其内部的订单中心还可以为加盟企业直接划拨订单,并提供统一网络印刷平台,其品牌联盟下的企业进步明显。

 最后要谈谈印刷企业的主要经营者从“勇敢勤奋型”向“智慧学习型”转变。与前面提到的市场背景情况一样,很多企业老板开始创业时就是凭着胆大勤奋。虽然各种社会关系和人脉资源很重要,但是在创业之初拥有足够的胆魄是必须的。印刷企业老板们的勤奋程度恐怕难以形容,很多老板都有在印刷机旁睡过几天几夜的经历,白天接业务应酬客户,晚上盯生产。机器开起来的轰鸣声中他们睡得特别香,只要机器一停,人马上就醒了。这样的企业经过多年的发展,很多企业年收入达到亿元以上,几千万的企业就更多了。这些老板们突然发现当下的情况不同了,不论自己再如何勤奋,企业仍然不会有像前期那样的高速发展。胆魄虽然还在,但是方向上看不清了。新技术大量涌现,移动互联网、电子商务和软件技术等等,彻底改变了人们的行为方式;企业内部员工越来越年轻,管理难度越来越大,很多时候都找不到有效的内部沟通方式。企业内外环境的变化不再是“勇敢勤奋型”老板能够“HOLD得住“的了。应对这一局面的有效方法是向“智慧学习型”老板转变。后者不是对前者的否定,而是在前者基础上的进化。市场的生存法则是残酷的,企业的主要经营者是核心中的核心,不能适时改变企业自然会被淘汰。
诺贝尔经济学奖得主哈耶克(1899-1992)说过,“当人沿着曾经让他取得伟大成就之路继续前行时,他就会陷入最深的误区之中!”。诺基亚CEO在宣布同意微软并购时,说了一句让人心酸的话“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了!”。他们真的没有做错什么吗?我们印刷人当然也会同所有经理人一样思考这个问题。企业老板首先应从“艰苦奋斗”中跳出来,开始有意识地谋求“顺势求变”的模式和方法。很多优秀的印刷企业达到今天的规模,一定有相当程度的积累,从业务开发到员工管理都很有心得和窍门。多年商海打拼的经验形成了熟悉的套路,是企业的宝贵财富。引入科学管理不是要完全打破这些套路,而是在此基础上的提升,这也是智慧型老板的典型表现之一。通过自身的学习,整个组织的学习,形成企业竞争力中新的DNA。举两个例子说明一下,一个是关于中层骨干绩效考评的,另一个是关于设备采购的。企业管理中对人员的绩效考评,尤其是中层骨干的考评是个管理难点。这些人员都数都是跟着老板很多年的老员工,有功劳也有苦劳,处理得不好会给企业造成极大的损失。很多企业都引入了第三方咨询机构,对人力资源进行系统管理,成效多不明显。究其原因是企业老板自身并没有从经验管理中走出来。大型设备采购的决策也存在很大的盲目性,对欲购进设备的业务量的多少没有十分详细的分析,如现有客户的新业务贡献量、需要新增的客户数量和订单量等;对新进设备带来的现金流的影响估计不充分。一般说来,新设备的添置会提高生产能力,营业额也会明显提高,这些不等于利润率会同样增加。尤其是在现今的市场环境下,需要增加多少订单量?现金流是否安全?资金缺口如何弥补?设备的投资回报是否有把握?等等问题都需要在科学管理体系下回答,凭经验和胆识恐怕不是明智的选择。智慧型领导的另一关键衡量指标是对人才的任用,这虽是老生常谈了,但现实意义重大。原因不在于企业的大小,而正如前面提到的新技术的发展从没有像当今如此的即迅猛又颠覆,80后、90后的员工在这种环境中长大,很多思维方式和沟通方式的年代差十分明显。勇敢勤奋型领导已经难以应对团队建设方面的挑战,唯有积极求变、变的更加智慧才能基业长青。

印刷企业核心竞争力的转变是企业赖以生存的根本动力。相当一部分印刷企业被市场淘汰是不可避免的,积极求变是唯一的出路。大象和老鼠一样,如果一口气没有上来都会死去。在市场大潮中,没有侥幸者。业内同仁中不乏对市场趋势的发展已经做出清醒判断的专家和企业经营者,摆在企业老板面前的关键问题是是否要立即开始行动,是否有决心从“经验决策”转变为“科学决策”,从而不断地提升企业的核心竞争力,真正地做到与时俱进,持续成功!

 

 
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